Helsinki Capital Partners (HCP) är en global aktör som erbjuder tjänster i förmögenhetsförvaltning åt privata investerare, institutioner, proffsidrottare samt artister. Bolaget har tre fonder, i vilka även bolagets ägare placerat sina egna pengar. HCP är en förespråkare för aktiv och ansvarsfull portföljförvaltning. Vi är ett modernt kapitalförvaltningsbolag speciellt tack vare vår öppna verksamhet, våra virtuella verktyg samt våra program för att öka samhällets välmående. Bolagets kontor är beläget på kulturcentret Kabelfabriken. HCP har även ett mobilt kontor, #HCPSPIRIT-bussen.

#HCPSPIRIT är sättet som Helsinki Capital Partners gör saker, bolagets symboliska front. Det syns i all vår verksamhet, från förvaltning av fonder till samhälleligt påverkande, till hur vi förhåller oss till våra kunder samt olika samarbetsinitiativ med artister, idrottare samt tredje sektorn.

I denna överblick behandlar jag först de centrala nyckeltalen för 2016 samt de viktigaste erkännanden vi mottagit. I korthet behandlar jag även undersökningen av samhällsansvar, vars resultat visar att vi är på rätt väg. Därefter granskar jag de faktorer som stått bakom vår utveckling och framgång då vårt företag i år (2017) firar sitt tionde verksamhetsår.

År 2016

Under år 2016 var avkastningen på våra fonder följande; HCP Black -3,16 %, HCP Quant 4,58 % samt HCP Focus 11,51 %

Milstolpar under år 2016:

  • Nya klienter: 48
  • Antal klienter vid årsslutet (31.12): 947
  • Total mängd klientmedel (”Assets Under Management” ”AUM”) vid årsslutet (31.12)): 78,5 MEUR
  • Tillväxt i klientmedel sedan föregående år: 12 %

I slutet av året 2016 hade HCP placerat 53 % av sina klientmedel (AUM) ansvarsfullt. Detta betyder att vi för dessa placeringsobjekt har tydliga processer och tillvägagångssätt för att försäkra deras ansvarighet. Inte heller de resterande 47 % är placerade i bolag med lägre ansvar, men ifrågavarande 47 % består av placeringar för vilka vi inte kan bekräfta deras ansvar med tillräckligt hög säkerhet. Problemet ligger ofta i att mindre bolag ofta inte, troligen pga brist av resurser, rapporterar om teman som berör deras samhällsansvar i samma grad som större bolag. Av alla klientmedel var 20 % i objekt som har en betydande positiv påverkan på samhället och anses vara ansvarsfulla placeringar (impact investing). Dessa placeringar hänför sig till försäkringsansvar för större naturkatastrofer samt förbättring av återförsäljningsvärdet på livförsäkringar.

HCP-bolagens styrelser föreslår att räkenskapsperiodens vinst på 7 107 euro överförs till vinstmedelkontot i syfte att öka på det egna kapitalet. Styrelsen för HCP Group föreslår, att det för räkenskapsperioden utdelas en dividend uppgående till 7 % av HCP Groups egna kapital, dvs. 100 000 euro (2015: 81 000 euro). I vår budgetering har vi förberett oss för följande oväntade recession eller depression, så att vi även vid utfall av dessa kan fortsätta vår verksamhet som vanligt.

Helsinki Capital Partners fick under året 2016 följande internationella pris:

Dessutom fick HCP internationellt erkännande för sitt #HCPSPIRIT-verksamhetssätt. 2016 AI Hedge Fund Awards belönade Helsinki Capital Partners för att systematisk inkludera ansvar i bolagets all verksamhet: Best New Sustainability Fintech (#HCPSPIRIT).

Trots prisen så var den mest minnesvärda händelsen under år 2016 ändå då två studerande på Umeå universitet kontaktade oss. De hade hittat vårt bolag i GRI -databasen[1] (standarden för samhällsansvar ”Global Reporting Initiative”, ”GRI4”) och blivit intresserade. Två personer från vårt team intervjuades för undersökningen. Undersökningens kärna illustrerades väl i en graf: På y-axeln mättes till vilken grad bolagen lyckats göra ansvarsfrågor konkreta, formella och systemiska. På x-axeln illustrerades tre skeden vid utveckling av en samhällsansvar bärande verksamhet: första steget var att bolaget vaknar upp till att dess affärsverksamhet kan drivas av andra motiv och ändamål än maximering av aktieägarnas dividender. Andra steget var att upptäcka att även andra intressenter än aktieägare är betydelsefulla för bolagets framgång. Tredje steget var bolagets integration till samhället.

Till vår glädje märkte vi att vårt bolag var placerat i grafens övre högra hörn. Vi har alltså på basen av undersökningen på Umeås universitet lyckats konkretisera processer anknutna till samhällsansvar och vi är även som gemenskap i den mognaste utvecklingsfasen: samhällsansvar är för oss inte ett skilt tema utan vi har integrerats till en del av samhället. Hela denna händelsekedja samt dess slutresultat är för oss en ytterst värdefull signal av att vi är på rätt väg, och att vi skapar värde mer än vad vår dividend låter förstå.

Trots våra pris och undersökningsresultaten godkändes vårt bolag ännu inte till en av de bolagen som fungerade enligt den krävande B Corporation standarden gällande samhällsansvar år 2016. B Corporation –bolagen är vinstdrivande företag som uppfyller standardens stränga krav för samhälls- och miljöansvar samt öppenhet. Vi fortsatte arbetet och i dag fick vi höra att vi är en välkommen medlem i B Corporation -gemenskapen! I själva verket är vi det första finländska bolaget som erhållit certifikatet ifråga.

Översikt över 10-års jubileumsåret

År 2017 är HCP:s 10-års jubileumsår! Tidpunkten är utmärkt för en återblick.

År 2007 var motivet med att grunda HCP enkelt och klart: en önskan att göra kapitalförvaltning öppet och ärligt. Från första början har vi förbundit oss till fullständig öppenhet i vår verksamhet. För oss är det en självklarhet att man berättar åt kunden hur mycket han eller hon har betalat direkt eller indirekt till vårt bolag för förvaltning av dennas förmögenhet.

Med återblick på dessa gångna tio år, kan jag för min del säga att transparens varit vår absoluta och viktigaste ledstjärna. Vi har inte fakturerat en cent som våra kunder inte skulle vara medvetna om. Vi har på riktigt fungerat som våra kunders intressebevakare, förvaltare och gode man.

Idag består vi av sju personer som jobbar tillsammans med våra olika samarbetspartners. Jag kan med glädje konstatera att vi via våra nya partners har vidareutvecklat principer, verksamhetssätt samt regler som lager för lager har byggts på de ursprungliga enkla men sunda värderingarna. Det som fötts av denna goda grund är ett resultat av vårt teams, partnergruppers samt våra samarbetspartners gemensamma arbete.

Det är dags att säga tack

Ett stort tack till alla HCP:s ägare för kapitaliseringen av bolaget! Ett speciellt stort tack till Er som finansierade vårt bolag i början. Betydelsen av varje emission och lån framgår då man granskar vår finansieringsanalys från de sex första verksamhetsåren. Allt detta kapital har faktiskt behövts för att affärsverksamheten har kunnat fortsätta. Dessutom skulle jag villa tacka er för allt ert arbete. Thomas Hoyer, tack för det intensiva startup-samarbetet i början samt för tio års styrelsearbete. Jarno Lämsä, tack för det portföljförvaltningssystem du byggde under de första åren och som nu fungerat i tio år, samt de IT-lösningar som ökat öppenheten i vår verksamhet (Confluence corporate wiki, Google, Sugar, Facebook, WordPress, Apple). Toni Schlobohm, tack för sju års heltids jobb på HCP före och efter bolagets ”dödsdal”. Josef Boumedienne, tack för utvecklingen av vår service samt försäljningsjobbet med HCP Sports. Utan det självskrivna portföljförvaltnings-systemet skulle inte heller denna finansiering varit tillräcklig. Likväl måste konstateras att två TEKES-program hade en avgörande betydelse under de första åren att vi hade råd att investera.

År 2007 var ett exceptionellt år att grunda ett förmögenhetsförvaltningsbolag. I själva verket är det ur ett kundförvärvs- samt finansieringsperspektiv svårt att tänka sig en mera utmanandetidpunkt. Följande år var det globala börsraset (subprime-krisen) redan igång. Samtidigt kan man paradoxalt nog konstatera att med tanke med vår mission – förmögenhetsförvaltning öppet och ärligt – var tidpunkten faktiskt optimal. De skandaler som skakat om finansindustrin vilka uppdagats efter börsraset har tydligt visat att det faktiskt finns en beställning för öppenhet samt ärlighet. Att grunda ett bolag kan väl jämföras med byggandet av ett egnahemshus: även om ingen enskild del av byggandet är speciellt svår så är helheten dock ofta mycket mer komplex än man hade räknat med. Många av varandra till synes oberoende men de facto sammanlänkade saker måste skötas parallellt. Ingen av oss skulle ensam ha klarat av att grunda ett förmögenhetsförvaltningsbolag, men tillsammans klarade vi det! Ett stort tack till grundande teamet: Thomas Hoyer, Jarno Lämsä, Toni Schlobohm. Det var en fin erfarenhet att grunda HCP tillsammans med er!

Vid detta skedde är det på sin plats att djupt tacka även alla våra första klienter: ni som kom med under de första åren, ni som var färdiga att lyssna på våra idéer, och ni som litade på oss. Knappast någon som grundat ett bolag glömmer sina första kunder – liksom inte heller sina första affärskumpaner. Ett stort tack till er. Utan er skulle en vacker tanke om verksamheten inte ha burit långt.

Allt detta vore enbart ett festtal utan mina fastanställda kollegor på HCP. Då Juhani Halminen i den riktade emissionen på hösten 2016 tecknade HCP:s aktier kan jag till min glädje konstatera att vi alla på kapitalförvaltiningsbolaget är HCP-ägare! Till Juhani ännu ett stort tack speciellt för ansvaret för vår andelsägartjänst: en omfattande mängd av våra kundkontakter går via dig, och det hur vi uppträder mot vår kundkrets i vardagen är mycket tack vare ditt arbete. Stort tack till Timo Vertala för utvecklandet samt ledande av HCP Sports samt Elias Koski för ledandet av artist-partnergruppen samt speciellt för ansvaret för compliance-verksamheten. Ernst Grönblom – Tack så mycket för allt, framför allt för att du ansvarat för HCP Focus fonden samt för institution-partnergruppen. Även stort tack för deltagandet i den riktade emissionen med ett betydande belopp. Även om vi inte på flera år mera varit i kroniskt behov av finansiering så är det nya kapitalet ett utmärkt tillägg till vår recessionsbuffert! Stort tack till Pasi Havia för din grundliga koncentration på förvaltandet av HCP Quant fonden samt ledandet av privatinvesterare-partnergruppen.

Vår strategi är enkel: Vi är ett kapitalförvaltningsbolag du vågar vara stolt över. Det är mycket lovat och vi står bakom det. Vår strategi fungerar systemiskt: envar ansvarig leder och utvecklar sitt ansvarsområde självständigt på basen av våra gemensamma värderingar, vilka styr all vår verksamhet. Strategiska milstolpar växer fram genom vårt gemensamma arbete. Strategiskt mål som vi jobbat för framför allt under senaste två åren, är att förbättra allmänna medvetenheten om oss. Vid fältet av att förbättra medvetenheten om oss vill jag tacka Farrél Boussir – speciellt för alla evenemang. Tack även Pekka Puustinen – kommunikationen samt förverkligandet av vår strategi hade inte varit så tydligt och effektivt utan din insats för att förtydliga vår kommunikation. Tack Pekka även för att ha fått oss att inse, att det som varit värt alla våra uppoffringar, är slutligen det som även våra kunder kan uppleva värdefullt.

För min egen del kan jag konstatera att det varit en stor ära för mig att få fungera som VD för HCP ända sedan grundandet av bolaget. Tillsammans har vi tagit stryk och tillsammans har vi stigit tillbaka på fötterna och dammat av oss. Bäst av allt, så har vi haft verkligt roligt och humorn har varit på ett positivt sätt busig, konstruktiv och positiv.

Innan vi fördjupar oss i att granska våra gemensamma tio år med traditionella samt nya mått är det på sin plats att konstatera att vi av stadens kapitalförvaltare har de överlägset bästa festerna! Eller har något annat kapitalförvaltningsbolag sålt 1300 biljetter till sin fest?

De gångna 10 åren med traditionella mått

Vad är vi då idag och har de gångna 10 åren varit framgångsrika?

Enligt branschens typiska normer borde vi jämföra vår tillväxt med de konkurrenter som fungerat i Finland under samma tidsperiod: Ifall vi samlat mera klientmedel samt gjort större vinster, vore vi bättre än andra. Ifall vi gjort mindre vinst samt samlat mindre kunder vore vi sämre. HCP är ändå grundat just för att branschtypiska normer inte passade som vår förebild.

Vi har medvetet gjort beslutet att inte inkludera smygkostnader i vår affärslogik. Således kommer våra inkomstmarginaler på förvaltade klientmedel att vara lägre än på branschen i genomsnitt. Vi har också valt att avstå från en av branschens mest lukrativa – men också mest suspekta – businessmodeller; att ständigt lansera nya produkter som råkar vara på modet just då och som inte nödvändigtvis är nyttiga för klienterna. Eftersom HCP:s sortiment består av endast tre fonder kan vi heller inte idka ett av branschens standardtrick; att köra tiotals fonder av vilka endast de bäst avkastande presenteras vid marknadsföringen (”cherry-picking”) och att i tysthet sammanslå eller köra ner de svagt avkastande fonderna (”survivorship bias”).

Vi kommer alltså även i framtiden att gå den smalare men längre vägen vid kundförvärv och försäljning. Med andra ord föreslår vi åt kunder lösningar som enligt vår uppfattning är nyttiga för dem. En sådan här verksamhet är inte en självklarhet på finansieringsbranschen, och det kräver engagemang av förmögenhetsförvaltaren. Lättare skulle det givetvis vara att bara sälja det som i rådande stund råkar sälja bäst.

Då man granskar framgången på kapitalförvaltningsbolag som grundats samtidigt som vi på finansiella mått, kan man lätt skåda två ytterligheter på skalan: Taaleritehdas som idag har 3600 kunder och förvaltar fyra miljarder euro, med ett marknadsvärde på 240 miljoner euro[2] samt Sofia-pankki som gick i konkurs 2010. Det bör konstateras att båda hämtade något nytt till utbudet av kapitalförvaltningstjänster, något vilket är positivt och välkommet.

Vad betyder det att finna sig själv på denna skala med 947 kunder, 79.5 miljoner euro klientmedel (30.1.2016) samt med marknadsvärdet 3.5 miljoner euro baserat på den till operativa partners riktade emissionen? Dessa är HCP:s siffror just nu. I alla fall betyder det att vi är starkt med i tävlingen när kunder söker den bästa kapitalförvaltaren. Utan att veta desto mera detaljer om början på Taaleris framgångssaga kan jag inte granska värdestegringen på dess aktie från och med första dagen. För HCP:s del kan jag konstatera att de som under tio år finansierat HCP nu femfaldigat sitt kapital. Det låter som väldigt mycket men betyder slutligen 18 % per år. Exempelvis HCP Focus fonden som placerar i etablerade bolag hade på motsvarande tidsperiod en avkastning på 9 %. Jämfört till detta förklaras den högre avkastningen p.a. på HCP:s aktie med den högre riskprofilen hänförlig till startup-bolag.

Summa summarum, berättar ovan nämnda i alla fall att Taaleris 50-faldiga klientmedel knappast åstadkommit en 50-faldig avkastning åt de som investerat i bolaget dag 1. Mer sannolikt är att Taaleris finansiering dag 1 varit någon multipel (möjligtvis ungefär 50-faldig [3]) gånger HCP:s finansiering (2007: 125 000 euro). I varje fall har HCP:s eget kapital, som via nya partners stärkts årligen, alltid varit minst tillräcklig. Tack vare detta har vi ständigt kunnat utveckla och utöka vår verksamhet.

De gångna 10 åren med nya mått

Ifall branschens traditionella mått inte ger en absolut säkerhet på hur bra eller dålig resultatutvecklingen varit, lyder frågan vad som egentligen har betydelse då man värderar ett företags framgång? Jag behandlade tidigare finansbranschens etablerade sätt på att mäta resultat. Ifall vi placerade resultatet på en skala, kunde vi som ytterligheter se att generera vinst och andra sidan skapa värde med bredare förståelse. Vad är skapande av värde och hur kan sådant existera? För att kunna i helhet förstå den utvecklingsfas som vårt bolag befinner sig i nu är användandet av nya mått vid sidan om de traditionella oundvikligt.

Ett praktiskt exempel illustrerar säkert detta bäst. Vårt samarbete med konstvärlden skapar värde som inte kan mätas med finansiella mått. Nedan förorden från HCP:s första vernissage som artist-partnergruppens Elias Koski ordnade år 2013 tillsammans med Ernst Grönblom som skrev förorden:

Sambandet mellan konst och finans är uråldrigt; inte lika gammalt som konsten (vilken är lika gammal som mänskligheten själv) men nästan lika gammalt som finansen. Under alla tider har bankirer varit fascinerade av konst och konstnärer. Det är fullt möjligt att renässansen aldrig skulle ha nått sin fulla blomning utan den mäktiga Medici –bankirdynastins generösa mecenatverksamhet. (Och utan renässansen igen skulle Europa och därmed hela västvärlden sannolikt fortfarande vara en ynklig avkrok i skuggan av de lysande Kinesiska, Indiska och Arabiska civilisationerna). Cynikerna förklarar bankirernas och industrimännens intresse med snobbism; när statustävlingen nått en punkt där alla materiella medel är förbrukade är man tvungen att ta till immateriella medel; ”kultur” och ”bildning”. Cynikerna har säkert delvis rätt, men bara delvis; en del av intresset är onekligen äkta och fri från baktankar. (Det är sedan en annan femma om konstnärerna ser något annat intressant i bankirerna än en vandrande plånbok.) Kan månne fascinationen förklaras med det faktum att både inom konst och finans är idéer den viktigaste råvaran? Många av våra klienter har undrat om man kan bli rik genom att investera i konst. Vårt svar är att ifall vi talar om ”rikedom” i rent ekonomiska termer så är svaret med få undantag nekande. Men varför då köpa konst om man inte kan bli rik på det? Svaret är att vi investerar av våra resurser (tid, pengar, kärlek) i konst av samma orsak som vi investerar av våra resurser i våra barn – för att människan gör så, och genom att göra så blir vi mera mänskliga. Att investera i konst är slutligen att investera i sin egen mänsklighet. För snart hundra år sedan uttryckte ekonomen Lord Keynes saken på följande sätt: ”The day is not far off when the economic problem will take the back seat where it belongs, and the arena of the heart and the head will be occupied or reoccupied, by our real problems — the problems of life and of human relations, of creation and behaviour and religion.”

Halvvägs vid vår 10-år långa resa började vi allt mera styra oss in i verksamheter som inte entydigt kunde mätas med rent ekonomiska mått. Dessa verksamheter har andra målsättningar än tävlingen om vem som har mest pengar vid sin död. Vi styrdes av nya delägare som hämtade med av sina egna sunda värderingar till vår gemenskap. Från och med 2012 har vår verksamhet stämplats av att vi deltagit i ett flertal projekt vars huvudsakliga motiv inte varit vår direkta intäkt utan andra saker vi ansett värdefulla.

I proffsidrottar-partnergruppen är ett konkret exempel på detta Ammattiurheilusäätiö, stiftelsen för proffsidrottare, som Timo Vertala grundat för att skapa en sund konkurrans i proffsidrottarnas pensionssparande. Initiativet är till sin natur sådant, att ingen som bara motiveras av vinst skulle ha engagerat sig. För oss var det viktigt att framhäva att även proffsidrottares pensionssparande kan utföras med betoning på öppenhet och ärlighet. Istället för köpta reklamer försöker vi göra vårt bolag synligt genom konkreta handlingar som dessa. Med dessa kan vi även få synlighet i media och väcka även sådana människors intresse som inte annars skulle stöta på vårt bolag eller vilka inte annars skulle intressera sig för kapitalförvaltning.

Vi har vuxit organiskt till vår nuvarande form. Från första början har vi byggt allt på stadig grund. Vi har medvetet valt transparens och sunda incitament, och med dessa som vår ledstjärna har vi jobbat dessa tio år. Samtidigt har finansbranschen givits böter för en summa som överstiger 300 miljarder dollar[4]. HCP har inte vid något skede agerat som en börda för samhället. Idag kan vi med stolthet konstatera att vi redan gör flera saker som är nyttiga för samhället. Fortsatt utveckling av samhällsansvar har nu även vuxit till ett av våra strategiska mål vid sidan om målet att öka bolagets allmänna bekantskap.

Ett exempel på samhällsansvar är våra mikrolån till företagare i utvecklingsländer: 25 472 euro via Kiva-organisationen[5] och 6 578 euro via Zidisha-organisationen[6] (lånat belopp under totalt tre år). De absoluta beloppen är inte stora men av vårt bolags eget kapital representerar detta två procent. Ifall redan en stor finanskoncern skulle ge relativt sett samma andel av sitt eget kapital, skulle det motsvara över 200 miljoner euro! Vi hoppas att vi inspirerar övriga aktörer inom finansbranschen till nya samhälleliga initiativ.

Ett annat exempel på vårt samhällsansvar är vår kulturproduktion. Våra största enstaka engagemang år 2016 var Asylum teknomusikevenemangen förverkligade av Elias Koskis artist-partnersgrupp och Farrél Boussiris #HCPSPIRIT Label. #HCPSPIRIT-verksamhetens kostnader år 2016 var nästan 100 000 euro. Beloppet motsvarar tio procent av alla HCP:s årliga kostnader. Ifall redan en stor finanskoncern skulle stöda kultur relativt sett i samma mått, skulle det betyda över 400 miljoner euro per år.  En liten tankelek – vad skulle ett belopp som denna betyda för det finska samhället? I alla fall ett positivt tillskott. Mer konkret uttryckt skulle detta täcka all den verksamhet som motsvarar i årlig storlek två Guggenheim projekt[7]. En sådan exceptionellt rik och livlig verksamhetsmiljö skulle även locka moderna bolag världen runt till att hämta sin verksamhet hit. Jag vågar till och med påstå att i dagens samhälle med allt mer kunskapsarbetare, skulle initiativ av detta slag ha mycket större betydelse än exempelvis en mekanisk ”förlängning av arbetstid” sex minuter i dagen.[8]

Jag är rätt övertygad om att just dessa initiativ vid sidan om vår kärnverksamhet också är orsaken till vårt bolags framgång i undersökningen av Umeå universitet: istället för att vi bara skulle optimera vårt egna dividendflöde ser vi oss själva som en del av samhället.

Vår gemenskap

Jag avslutar denna tio-års överblick med ett par huvudpunkter, som hänför sig till vårt bolags sätt att fungera och vårt engagemang till dessa.

Vår ledningskultur skiljer sig väldigt mycket från kapitalförvaltningsbolags – och nästan alla andra branschers – traditionella ledningssätt. HCP fungerar systemiskt och dynamiskt. I praktiken betyder detta att vår röda tråd består av de tidlösa värderingar som vi tillsammans skapat, och på dessa grundade principer, regler och incitament. Vår verksamhet styrs av en rik interaktion av dessa[9]: var och en kan styra sitt eget jobb, och hela organisationen är i en cykel av kontinuerligt lärande och utveckling. Systemiskt och dynamiskt tänkande gör vårt ledande och vår verksamhet smidig, flexibel och försäkrar att vi tål externa motgångar samt paradoxalt nog mycket klar.

Vi har sunda incitament. Alla fastanställda, vars jobb har anknytning till placeringsverksamheten, bär en del av bolagets vinst och förlust. Vi äger HCP tillsammans. Var och en kan behålla sina aktier till tidens slut eller lämna dem i arv. Allmän kutym på branschen är att delägarna äger sina aktier endast under sin aktiva karriär. Detta medför att tidshorisonten blir kortare, vilket medför att man i affärsverksamheten mera betonar det aktuella kassaflödet istället för bolagets värde i långa loppet. Vi är i samma båt med våra kunder, det vill säga inte här för att maximera den kortsiktiga avkastningen. Till detta ”skin in the game” –tema tillhör även det att hela vårt bolags recessionsbuffert är placerat i vår HCP Black fond. Fonden ifråga är förvaltad så, att vårt bolag med möjligast stor sannolikhet även är funktionsduglig vid följande recession eller depression.

Hos oss bor visheten inte hos ledningsgruppen. Vi förstår att i en sammanslutning av kunskapsarbetare, finns den bästa informationen och kunskapen om det egna ansvarsområdet hos den ansvariga själv. I detta fall är (i traditionella termer) bolagets lednings uppgift att ha omsorg över en säker, konstruktiv och uppmuntrande arbetsatmosfär och omgivning samt organisera ansvarsområden.

Hela vår strategi – kapitalförvaltning, du vågar vara stolt över – förverkligas kontinuerligt i våra partnergrupper med smidiga försök, tillåtandes även små misslyckanden men samtidigt lärandes av dessa. På detta sätt hittar vi vägar till praktiker som bäst genererar värde. Vi tror att även i framtiden utvecklas de bästa praktikerna genom att försöka, även under perioder då vår verksamhet stöter på oväntade utmaningar. Vår smidighet förbättras av att vi i realtid får information samt bättre förståelse om vår omgivning via våra funktioner och kommunikation via #HCPSPIRIT.

Vår uppfattning är att vi bäst försäkrar vår framtida framgång genom att varje funktion inom bolaget är en självständig modul som har såväl ansvar som makt över sitt område, som styrs av våra värderingar, öppenhet, partnerskap och effektivitet. Vilken som helst av dessa moduler kan i framtiden utgöra en avgörande del av vårt bolag och göra det till väsentligt större.

Vi påstår inte att vi vet ifall nyckeln till vår framtida framgång ligger hos någon av våra nuvarande partnergrupper – proffsidrottare, privatinvesterare, institutioner eller artister –, vår intergration till samhället eller våra fonder (som händelsevis alla avkastar bättre än genomsnittet). Till detta ödslar vi inte tid. Istället organiserar vi, inspirerar och uppmuntrar vi alla ansvariga, så att var och en skulle ha möjligast hög sannolikhet att lyckas. På basen av praktisk erfarenhet vet vi att vår valda organisationsmodell och ledningssätt stöder vår framgång på bästa möjliga sätt. Vår kultur som tillåter försök fungerar på riktigt! Vi kan vara ytterst säkra över att då vi förverkligar vår strategi kommer vi tillsammans att åstadkomma framgångar.

Utvecklingsarbetet av partnergruppernas tjänster kommer att fortsätta år 2017. Förutom utveckling av egna partnergruppers tjänster kommer hela teamet via partnergruppernas kampanjer att delta i att öka HCP:s allmänna synlighet. Detta sker genom att, oberoende av bransch delta i olika initiativ som är i enlighet med bolagets värderingar vars gemensamma nämnare är #HCPSPIRIT.

Denna #HCPSPIRIT-verksamhet är den synligaste delen av vår gemenskap, och den lever sitt egna, tidvis till syns kaotiska liv. Verksamheten styrs av våra värderingar, och inom ramen av dessa deltar vi i olika samarbetsinitiativ. Dessa anknyter sig på ett rikt sätt till varandra då de genererar gemensamt värde åt olika aktörer. Liksom i kaos, är realiteten som stundvis kan verka slumpmässig, en rik interaktion mellan bestående regler (determinism). Så som i vår omgivning, är denna interaktion även i vårt bolag den mest imponerande del av vår verksamhet.

I Helsingfors den 26 maj 2017

Tommi-Allekirjoitus